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揭密大潤發
2011-08-10 00:46:33 作者：岳淼 王蔔 插畫：張彪 來源：環球企業家
內容導讀：中國規模最大、贏利能力最強且尚未有醜聞的這家連鎖零售商在華輕鬆擊敗了家樂福、沃爾瑪。它的教戰手冊卻是異常樸素。
大潤發中國區主席黃明端生來不喜歡製造聲勢。去年一個冰冷的冬日早晨，這位不愛張揚的超級買家悄然走進東北某個地級市的一處物業，幾乎沒有人注意到他。這 是典型的黃氏風格。黃明端原本對該地興趣不大，兩三年前，當地地產商曾經向大潤發推薦過一些地產項目，均被下屬直接否決，但直覺告訴他，這可能是個錯誤的 決定。為了瞭解該項目，他本人兩度私訪當地市場，而沒有驚動任何人—甚至連地產商都不知情。
結果是，黃很快拍板決定在此開設一間大潤發大賣場。原因很簡單：二三線城市的新興消費者的消費能力正在追趕一線城市，任何搶先進入的零售商都更有機會成為 本地顧客的購物天堂。從2004年開始，大潤發利用其台資身份在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版，這是其他外資門店無法做到的。
事實證明，黃明端賭對了。7月27日，注入大潤發和歐尚兩個品牌在大陸所有門店資產的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一個中國最大的零 售帝國龐然顯形—以門店數計，兩個品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪；去年銷售規模高達561.68億元，佔據大陸市場 12%的市場份額，高於沃爾瑪的11.2%、華潤創業的9.8%以及家樂福的8.1%；它亦是國內單店贏利最強的大賣場，2010年單店銷售額為3.23 億元。在過去三年，其營業額年複合增長率達21.8%。“家樂福以管理授權、區域靈活性制勝；沃爾瑪起步很高，以程式政策導向為王，大潤發則兼而有之。” 吉盛偉邦集團總裁兼傢俱村總經理、前家樂福華東區總經理楊孝全對《環球企業家》說。
黃明端是這一切的締造者。已過天命之年的黃清瘦有神，喜歡穿一身深色夾克，戴著金色方框眼鏡。從1996年臺灣潤泰集團成立大潤發流通事業股份有限公司以 來，從未有過零售管理經驗的黃即成為掌舵者。1997年大潤發在臺灣開出第一家店，次年在上海開出大陸市場的第一家店，在過去的14年裡，黃帶領大潤發從 一家簡陋的倉儲雜貨店，變成了令沃爾瑪、家樂福生畏的零售業巨頭。“本集團於往績記錄期間並未關閉任何綜合性大賣場。”高鑫零售在招股說明書中驕傲地寫 到。
“說他是大潤發的約伯斯一點都不為過，整個大潤發的權力結構就是圍繞Peter（黃明端英文名）轉的，他更是個工作狂。”一位熟悉大潤發的人士告訴《環球企業家》。
你肯定想知道這個神秘的中國零售冠軍是如何煉就的。事實上，機會對大潤發、家樂福和沃爾瑪都是均等的。據諮詢公司歐睿國際（Euromonitor）提供 的資料顯示，家庭百貨零售市場是中國最大的零售細分市場，去年總銷售額高達31680億元，約占零售總額的41%。2005年至2010年間，該市場以 8.9%的年複合增長率增長，預計未來5年還將保持9.1%的增長。同時，大賣場的在大陸市場的普及率遠低於成熟市場，以法、美為例，其百萬人口擁有的大 賣場數量分別高達25和12.3個，而在中國這個數字僅為2.4。
大潤發在2009年迎來大爆發。當年，大潤發（包括歐尚）營業收入即達454億元，佔據11.2%的市場份額，與沃爾瑪（包括好又多）持平，超過華潤創業 （9.8%）和家樂福（8.2%）。同時在單店銷售額方面已成第一。更值得關注的是，當沃爾瑪在中國深陷腐敗醜聞而導致多名高管離職之時，當家樂福在華因 虛標價簽事件、商品品質問題和關店風波而銳氣頓挫之時，大潤發則幾乎沒有出現過類似醜聞。
“他是一個能創造Dynasty（朝代）的人。”臺灣大潤發總經理魏正元評價黃明端。
“沒有菜鳥，也沒有慈善家”
黃明端並非大賣場老將。事實上，41歲前，黃幾乎從未逛過傳統市場、大賣場，此前他一直在潤泰紡織集團旗下的紡織廠做生產管理。1990年代末臺灣紡織業 日薄西山，潤泰集團開始尋求轉型擴大投資事業，轉向投資保險、金融事業（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業（如大潤發）。曾和黃明端同在潤紡工作的臺灣 科技大學企管系主任林丙輝回憶，黃對工作極為投入。黃在當生產中心主任時，常會半夜二三點起床巡視工廠。“大家都知道，有黃主任在，沒人敢混。”林丙輝 說。
創業初期，大潤發高層均無零售業經驗，但幾乎都有經營工廠的背景，工業化管理是大潤發與其他同業者最大的不同點。“工業其實更細化，一個零件是否合格有精准資料衡量，我們就運用這個理念實行累計誤差管理，精細化、標準化地管理。”一位大潤發內部人士稱。
由於具有工業地產的運作經驗，黃明端為大潤發開闢以租養店的模式。大潤發與其他大賣場的最大不同就在於其附屬的超大的商店街。黃明端發現，大賣場獨具的商 圈效應“開到哪裡哪裡就繁榮”，通過經營賣場所具備的充沛人流，大潤發可享受最大租金收益。以大潤發上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大於賣場， 一年租金的收入就超過1500萬元。
黃明端展現了驚人的學習能力。大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開到第三家門店的時候，黃在走訪國內大賣場後發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。於是馬上改變倉儲式銷售業態，轉換為大賣場經營模式。
牌桌上的贏家永遠是那種看准了就放手一搏的人。在創業早期，黃的標杆即是家樂福，從賣場設計、T型動線、貨架、陳列、堆貨甚至管理制度均源于家樂福。 2000年12月21日，潤泰集團與法國歐尚集團合資，共同在臺灣和大陸市場發展大潤發和歐尚品牌，黃抓住機會瘋狂學習歐尚的營運經驗。“當年大潤發可是 成群結隊地來學習歐尚，歐尚幾乎所有的內部營運文檔都被拷貝了。”一名大潤發內部員工告訴《環球企業家》。但在其日後的經營過程中，黃明端發展出了一套獨 有的經營模式：介於美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間的“均權制度”。
黃明端時常說的一句話就是：“沒有一件事比即時更重要。”關於運作效率，在大潤發裡流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。可是在沃爾瑪、家樂福等外資企業要先寫報告請示，等到國外總部評估同意後，鳥早就飛走了。
在門店管理方面，大潤發堪稱一個矛盾體。一方面門店不具有正常銷售商品的調價權，也不具有採購權，但在敏感性商品的價格方面，店長卻享有業內最自主的權力 —調整品類，可對敏感性商品進行競爭性調價，其內部將之稱為“堡壘商品”。“大潤發的市場策略非常激進，有攻擊性，因為外資門店經理的價格決定權有限，所 以現階段其價格戰的最終勝利者只有大潤發。”錦江麥德龍現購自運有限公司營運監督與資產保護總經理臧游對《環球企業家》說。
大潤發的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠商直供的、銷售量大（日均銷量大於300件）的、價格最低（別人無法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷區 天天便宜POP）的和季節性商品。黃明端要求對堡壘型商品志在必得，每一門店均設6到7人的市調小組，每日收集周邊方圓5公里內競爭者數千項常購商品價 格。在價格方面，大潤發頗具有進攻性，敏感性商品價格每天調價一次，即使虧損也在所不惜，產品一變價，IT系統就會自動更新該產品的毛利率。而毛利率則直 接與採購人員績效掛鉤，以刺激其低價採購。
黃明端給予門店充足的自由權。以肉製品為例，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉製品大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更 傾向於賣場現切現剁。大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者則希望切成片。
黃本人也曾因這類差異而領悟教訓。早期大潤發曾以為棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此總部會把在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣。但其實因為東北地區冬季供暖充足，結果商品並不暢銷。而原本存貨不足的冰激淩卻在冬天熱賣，銷量可達夏天的3倍。
大潤發尤為重視異常管理，例如缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、清倉商品、損耗管理等。為了實現基礎資料準確，門店每年至少有三次貨品大規模盤點，部門每週均 進行盤點，週一是百貨，週四是雜貨、生鮮和客服盤點。大潤發為店鋪配置了價格不菲的RF(移動商品掃描器)槍，每把價值約萬元，每次盤點，大潤發均有兩個 小組進入輪流盤點，而盤點員並不知曉自己RF槍上最終商品的掃描資料，兩組盤點資料結果僅有店長知曉。這就避免了盤點員的人為作弊。
在打造供應鏈條上，黃明端很在意零供之間的夥伴關係。在上海尚益企業管理諮詢有限公司總經理胡春才看來，要做到此點至少具備三個條件：第一，零售商主觀上願意把供應 商當作合作夥伴來對待，考慮到供應商的利益，按照雙贏的原則來處理問題。第二，零售商客觀上能夠為供應商創造價值，供應商在零售商那裡所獲得的投入產出比 不低於別處。第三，零售商持續改進自己的服務流程與服務的平臺，説明供應商不斷地提升商品的性價比與競爭力。胡認為大潤發比家樂福強的地方在於第一點，大 潤發不會對供應商竭澤而漁；而在第三點上大潤發比沃爾瑪強的地方在於，願意持續投入資源，去改進供應商的商品洞察力與研發能力，分享利益。
“後臺毛利不僅是進場費，還有返傭金等諸多形式，大潤發這方面與沃爾瑪、家樂福大同小異，這個行業沒有菜鳥，也沒有慈善家。所有利益完全取決於企業的競爭力。”楊孝全說。
大潤發不壓榨供應商。大潤發會與供應商訂立共同成長計畫書式的購銷合同，並和其一同製造低價的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費者需求調研、產品的設計、 原材料採購、品質管制、生產控制、物流配送、分銷促銷等方面進行聯動。2007年前後，當時市場上最便宜的電動車售價1200多元，大潤發發現廠家降價已 無空間，但調研資料分析發現，如果價格能夠降到1000元以內，銷售量一定會暴增。於是，大潤發挑選了最具實力亦最願意合作的廠商，派駐一名高級採購員進 駐該廠商，從產品設計、原材料選購、物流配送及周轉、生產控制、銷售環節把控等逐一環節進行考察。雙方聯動的結果是，降價是可能的，而且大潤發銷售毛利率 並不會降低。半年後，“999元電動車”拋向市場，引發巨大衝擊。其銷量從每月不到1000輛增加到了1萬多輛，三個月內銷售額高達3000多萬元。
消費者一定會對大潤發的廉價大米促銷印象深刻。大潤發一次進貨金額就高達數千萬元，其採購員經常刻意在全國尋找那些質優價廉但生產商資金周轉不暢的廠商，說服其平價出貨，這樣，大潤發可以拿到最低價格，生產商也能盤活資金，一舉兩得。
大潤發不拖欠供應商。有別業界兩三個月的賬期，大潤發儘量以最快速度結算貨款。只要手續合規，供應商當天即可提現。而且大潤發還會在節假日銷售高潮前，提 前支付貨款確保供應商足額供應。供應商商品在進入大潤發採購系統以後，無需花費人力物力到各門店去協調能否上貨架、陳列位置、陳列量等，商品自動進入門店 貨架並接受銷售評估，這種從商品到貨架間的直線型操作模式是提高效率、降低貨架空間機會成本損失的最有利的方式。
同時，大潤發也不為難供應商。供應商不用考慮賄賂成本。
“大潤發是一個可怕的競爭者。它幾乎沒有任何短板，每塊板都夯的很扎實。”一位前家樂福高管稱。三四年前，大潤發和沃爾瑪、家樂福在類似區域的門店銷售額 還旗鼓相當，但現在，沃爾瑪和家樂福單店大約只能達到大潤發的60-80%的銷售業績。如果大潤發在開店三年以上的沃爾瑪或家樂福門店2公里內開設新店， 現在大約可以搶走其一半的客流；而家樂福或沃爾瑪在大潤發的老店周圍2公里範圍內開店，則只能帶走約1/4至1/3的客流量，彼此的競爭力差距由此可見一 斑。
“回頭，再回頭”
黃明端剛到內地考察時驚訝地發現，內地消費者常會為一兩元的蠅頭小利，騎車數公里前來賣場排隊搶購。商超市場競爭激烈使得其忠誠度並不高，因此必須便宜制 勝。大潤發為此特意推出自有商品，以同等品質，便宜10%低價傾銷。“大潤發之所以能推行低價，與其獨特的採購體系、會員制促銷模式以及強大的IT後臺密 不可分。”OC&C戰略諮詢公司一位諮詢專家對《環球企業家》說。
其吸引人流的秘訣在於“除了顧客的錢不能賺，其他的錢都要賺”。大潤發一方面開源節流，上架費、贊助金、回饋金、貨款浮差、進場費等係數入帳，另一方面， 黃力推源頭採購模式，其最終目的不是為了壓低進貨成本，而是為了降低售價回饋顧客。黃認為：“只要讓顧客滿意，顧客就會回頭、再回頭。”
以大賣場最關鍵的貨品—生鮮類產品為例，大潤發價格普遍低於對手10%到20%。為了方便消費者，大潤發的生鮮區域通常會設在一樓，蔬菜水果陳列多為平攤 式的，需要補充的菜和水果就在貨架下面，理貨員可隨時補貨。大潤發蔬果科大約每個賣場均有十餘人，幾乎是同等賣場的兩倍，其核心工作就是補貨、整理、剔除 損耗產品或移到折價框內打折銷售。隨時補貨使得大潤發的蔬菜水果被亂翻的幾率只及其他賣場的20%到30%，生鮮商品破相的概率大大減小。
沃爾瑪、家樂福等則不同。其生鮮貨品比例小於大潤發，其次，不少門店的設置都是將百貨類區域放置在一樓，生鮮食品設在二樓。因為百貨類商品為非剛性需求產 品，銷售不如生鮮，人流不旺的超市多將百貨放在客人必經之地的一樓以拉升銷量，但這種佈局以增加生鮮必需品的難度為代價，不符合本土消費習慣。而中國門店 常常無力更改這一總部要求。
在採購方面，大潤發的採購體系分作全國總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分區。前者負責系統合同的簽訂，大約80%的採購通過其採購；後者負責單品 維護、銷售訂單以及日常管理工作。大潤發賣場基本價格體系是由新品進場時總部採購的進貨價格、競爭對手的零售價格、毛利以及廠商建議零售價確定。在新品上 市三個月內，價格多維持在設定點上，但過了新品期後，產品價格即不受總部控制，門店享受充足的自主權。
為了提高反應速度，大潤發一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。正常訂單每晚12:00由門店課長審核後由IT系統自動傳真至供應商。促銷和緊急訂單由門店課長手工直接下單。
最具價格殺傷力的產品就是印花商品（即超低價商品）。大潤發會將DM（郵寄商品目錄）推向當地會員。此外，大潤發還發展出“分群DM”的秘密武器，針對有小孩、養狗、養車等不同族群消費者，加送不同需求的專屬DM，將零售店從“大量行銷”時代向“精准行銷”過渡。
大潤發是中國零售業中會員制度起步最早、發展最完整的公司之一，時至今日已擁有超過1500萬名會員，會員體系的消費能力通常能占到大賣場1%至1.5% 營業額。“好的會員體能夠讓採購、銷售和倉庫都能看到顧客回饋。如果將大潤發的會員單品投資算作會員成本，這個體系通常會耗費營業額的2-3%。在家樂福 看來，會員體系是企業成本，但在大潤發看來這是利潤中心。”楊孝全說。
大潤發在會員制之上所開發的另一個殺手鐧就是紅利集點制度。這一制度通常用於獎勵忠誠顧客，可以讓消費者“自己決定特價商品”：會員重複購買同一商品時會 有九折紅利優惠。現在，大潤發已將該制度延伸至供應商一端。一般而言，供應商都會在淡季以特定贈品方式促銷，大潤發則鼓勵供應商將贈品改為向大潤發購買紅 利點數的方式。如此一來，消費者可以利用消費點數換取其最喜愛的產品，更容易刺激消費提升銷量。
這是一項一舉多得的生意。大潤發通過對供應商銷售其紅利點數，使得原本沒有價值的點數，能夠為大潤發賺取現金以補貼諸如半價商品的成本虧空。對於供應商而言，無需搭贈促銷品，亦大幅降低後臺工作量。
大潤發的免費班車線路制定亦完全基於會員消費資料採擷，在上海，其班車線路幾乎能覆蓋整個城市商圈。一旦會員消費，後臺的IT系統就能顯示這幾個商圈和線路的每天來客人數，然後根據人數增加班車的次數等。後臺系統還顯示顧客的消費高峰時段，便於超市進行司機排班調整。
在國內，多數大賣場由於成本原因多裁撤免費班車，但大潤發採取了逆流而上的策略。“班車是承載客流的關鍵要素，大約可以帶來30%的客流。”一名大潤發的店員稱。
“低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發為此獨創了一套“KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。以生鮮類為例，大潤發採取直采模式以確保最低價。為了採購到充足的水蜜桃，大潤發甚至會包下無錫的整座水果山。
上海輔迅諮詢公司董事長、前家樂福店長王濤認為，與家樂福或者沃爾瑪相比，大潤發在成本控制、採購量及談判技術方面相差無幾。其低價形象的樹立得益於大潤發非常聰明地避開與家樂福正面競爭，採購比家樂福更為低端的產品以獲得低價。
假設家樂福在保暖內衣分類的核心價格點是200元/套，大潤發則選購其他品牌的內衣以保持核心價格點在120元/套。如此一來，顧客會明顯地感受到大潤發 的商品價格更低。OC&C戰略諮詢公司諮詢專家認為：“儘管所有的大賣場巨頭都聲稱是最低價，但是在具體形象樹立方面，大潤發卻是最成功的。”在 他看來，大潤發亦更善於選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商，此類商品可比性不強，消費者很難比較。
大潤發習慣以買斷生活必需品的方式大打價格戰。以某醬油供應商為例，其500毫升的醬油正常售價為每瓶8元，競爭者品項售價為每瓶5元，大潤發則以包貨 （一切費用全免且不退不換）的方式買斷經營，令其售價低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顧客對大潤發產生低價的印象。
“大潤發的定位是徹頭徹尾的老百姓超市，家樂福的定位是白領超市，因為歐美企業本身很強大，全球都是如此，因而不願以改變。歷史是經驗也是包袱。”楊孝全說。
“細節的被執行”
黃明端將大潤發賣場的基本功概括為FCCA。即Full（飽滿，商品的量感陳列）、Clean （清潔，設備、商品等邊邊角角的清潔）、Clear（標識清楚）、Atmosphere（商業氛圍的營造）。如果能做到這些，消費者停留的時間會有所加 長，購買的商品也會增加。黃為留住顧客構築了完整的系統。市調、商品價格品類的調整以及管道價格優勢可最大限度留住老顧客；免費班車、DM等會員定期的活 動可爭取到更多的新顧客。兩者之上，大潤發則用服務鞏固顧客關係。
黃將零售業的精髓概括為細節管理，其競爭力源於“細節的被執行”。大潤發將進場產品細分為9種狀態：正常銷售、新品試銷（2-3月試銷期)、新品決定期 （兩周）、策略性大宗商品、保留10天、季節性商品（禮盒等）、切貨商品（一次性商品、促銷裝、加量裝等）、進入刪除（有庫存、促銷以及特賣時開通）、刪 除商品。一些銷售不佳的產品會被列入黑名單，例如連續2-3月銷量排名在同類產品處於後20%的、發生3次以上訂單未到貨情形的。
在生鮮區域，綠葉菜採用噴霧的貨架，以增強量感與新鮮度。大潤發對抹布的清洗與消毒、冷藏櫃與冷凍櫃的恒溫設定、生熟食品的隔離與擺放、加工人員的穿戴與 操作等都作了詳細規定。比如，熟食炸油鍋每隔兩三個小時就要拿試紙測試一下游離脂肪酸的含量，一旦超標馬上換油。上架鮮肉每日由專人檢查陳列櫃的溫度至少 五次。
大潤發規定，收銀台在客流高峰時排隊不允許超過5人。為了實現這一點，大潤發特別訓練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。強大的IT系統可以自動生成每天、每週、每月的客流量曲線圖，便於店長對收銀員進行靈活排班。
門店業績即時查詢系統是大潤發的另一項秘技，即時資料管理可以使每個店長清晰看清自己所處的位置，使得各個門店處於上緊發條的狀態。只要有某一個數字低於 預期，黃即下令追蹤原因。他尤為關注價格，大潤發整體調價流程由黃本人親自審核，其內部審核與調價流程一般需兩周或一月。其決策並非拍腦袋，主要參看家樂 福、沃爾瑪、麥德龍等主要競爭者每一品類的價格標籤。
店鋪運營的最核心部門是“領航員系統”。這是一個由各店課長、經理、店總經理以及採購人員組成的5-10人的決策小組，這些成員定期開會，提前半年做商品 規劃以及品項確認，以消費者需求驅動採購。也因此，大潤發時常以特立獨行的姿態做出迥異于競爭對手的行動。例如大潤發是全臺灣第一個販賣動物內臟的大賣場 —當地領航員認為只有給消費者更多選擇才會有更多的競爭優勢。當意見相左時，大潤發的決策則以一線的品類課長意見為重，而非店長意見。
黃明端認為源頭採購策略務必要“低進低出”、絕非“低進高出”，這仰仗於採購團隊的專業度。以採購休閒食品類的蜜餞炒貨為例，一般的零售企業採購僅有一 人，其關注點只有品牌、進價、供應商的實力等表層的東西，而大潤發僅瓜子採購就有整整一個團隊，熟知全國各地瓜子的特點、成本、優勢與劣勢，因而有能力采 購到質優價廉的產品。
此外，黃還參照了百貨公司的服務標準。一項基本服務就是雨天，大潤發會派出大量店員為顧客撐傘，為停車棚的自行車蓋上膠套避免雨淋。在大潤發的員工辦公室 內，你經常可以看到這樣的標語：“嘴巴甜一點，理由少一點，脾氣小一點，腦袋靈一點，做事多一點，效率高一點，膽量大一點，行動快一點”、“合理的要求是 鍛煉，不合理的是磨練”。黃本人特別規定，客戶投訴三天內必須回應解決。
為了提高貨品回應速度，大潤發在大陸興建了四個自有周轉倉庫。“看一個超市想不想在中國長期發展，就看它建不建總倉。一個總倉的投入相當於一般零售企業 5-10年的利潤。”臧遊說。時至今日，有類似倉庫的大賣場巨頭多為外資巨頭，如沃爾瑪、樂購等，家樂福時至今日亦未有相關舉措。
不僅如此，大潤發還自建了汽車物流，這增強了供應鏈的反應速度，也減少了中小型供應商的負擔。大潤發網路配送系統與各個店鋪相連，總倉每天定期收到分店發 來的庫存以及訂單資訊，匯總之後，物流計畫部門會制定倉儲作業計畫、配貨計畫、批次計畫以及線路計畫。在貨物裝車同時，IT系統會自動算出包裝物、周轉箱 的門店使用清單。裝貨人以此核對差異。由於數量的高度準確性，門店驗貨時只需清點總的包裝數量即可。在業內，大賣場的淨利約在3％左右，而通過設立物流中 心，淨利就能相差0.5％至1％。楊孝全認為其空間最高可達1.5%。
“在大潤發，你幾乎不用動腦子，因為所有的管理要素都已經被表格化了。”薑昆鵬，一位曾在大潤發工作超過四年的中層管理者告訴《環球企業家》。管理的秘訣 就是讓資料說話。對於賣場的中層課長來說，其商品管理考核涉及的關鍵數字包括缺貨、負庫存、負毛利、滯銷、SKU、庫存天數、庫存金額等，業績管理考核包 含預算、業績、達成率、去年業績、進步率、毛利額、去年毛利額、進步率、客單價等。一旦業績達成率低於90%且考試未能通過，這些待晉升者半年內即不得晉 升。
為嚴格自律，大潤發超市花錢雇用國際著名的SGS－CSTC通標標準技術服務公司為自己打分。SGS每月都會派人突然造訪，檢查員工衛生、清洗消毒、溫度控制、微生物檢測等八大項100多小項，口罩戴歪都會成為不合格記錄被上報到總部。
這些“神秘客”的工作內容非常縝密，在大潤發的服務標準話語系統中，要求這樣說：“您好，請出示您的會員卡”，私訪中沒有說“您”就不行；衛生間有水漬，廣場紙屑不允許超過5處。
在門店前端，大潤發設計一種將損耗率與獎金掛鉤的制度。每個門店發放季度獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距。如有員工有惡意損耗的情形，全 店員工的獎金都將受影響，從而促進其內部互相監督。僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰到3‰，遠低於同業10‰的水準，僅此一項每年即可節約數億 元。
對賣場而言，損耗最大的一項為顧客遺棄或收銀台無法結帳的“孤兒商品”。大潤發分店均有一名值班課員，此人佩戴醒目的黃色鴨舌帽負責收集這些孤兒商品。負 責回收商品的小組被稱為"向日葵小組"，分管生鮮、雜貨、百貨的組員配戴紅色鴨舌帽。這一收集活動從9:30一直持續到21:30，共計九次。
“大潤發對缺貨的管理是我所見過的所有賣場最重視的，雜貨項中要求98.8%以上的商品不能缺貨。”一位曾擔任過大潤發全國雜貨採購高管的管理者稱。缺貨管理的重中之重就是雜貨，這不僅因為其業績占比高，還因為其商品都是快速消費品，因此對廠商的控制也非常重要。
在大潤發全國門店，每個門店均有一名IT系統員工每天早上6:30分上班，每天列印超過一尺厚的報表，這些報表經過細緻裝訂轉交給採購，營運，客服（收貨 和會員卡管理），後勤等責任人，店鋪運營完全通過系統的各種報表來提醒和稽核。知情者稱物美集團董事長吳堅忠曾對大潤發的IT系統讚不絕口，曾重金挖人希 望將其一整套系統複製到物美。
對於內行人來說，單從一個小小的貨品標籤上就不難看出大潤發緣何超過家樂福、沃爾瑪而成為大賣場冠軍。對商品進行精細分類是大潤發店鋪提升坪效比的基礎。其價格標籤資訊頗為強大，不僅包含商品的排面管理，還包含庫存管理、時間管理、商品分類及具體商品資訊等。例如其標籤有諸如1:1:20這類數字代碼，意思是陳列排面數為1，陳列層數為1，必須由外至內陳列20袋。如果商品庫存低於20則意味著無法滿足陳列要求。
這些簡單的資料包含了高深的店鋪管理知識。
首先，數字代碼可以計算商品的排面是不是合理。如果把100天才銷售1個的商品陳列成100個的結果是浪費排面。反之，每天銷售100個的商品陳列成10個，那意味著每天至少補貨10次，過高的頻率可能造成補貨不及時。
“員工是用來鼓勵的，不是用來罵的”
“大潤發的經營策略其實很簡單，就是製造一個成功的模式，然後不斷地複製、擴散。”一名大潤發店長說。而標準可複製性是快速開店並取得成功的關鍵。大潤發 採用了“豐”字形的簡單購物路線，中間的分隔號為幹道，橫線為商品分區，清楚地將商品種類標示在干支路線的醒目位置，賣場佈局、動線設計和品類位置均別無二 致。
為了促進新店的成長，大潤發首先會派公司最有經驗的店長去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作一開始就處在一個很高的水準上。
零售業的兩大難題是禮貌用語和環境衛生，大潤發以特有的方式解決。一位浙江大潤發門店店長發現員工開口對顧客說“歡迎光臨”非常困難，原因在於店員不好意 思開口，於是他每天會選兩個時段在店裡轉，只要發現有員工沒有說“歡迎光臨”，就要求其跟隨其後一起喊“歡迎光臨”影響其他的同事，這被內部戲稱為“毛毛 蟲”運動。類似的人性化遊戲使得大潤發在禮貌用語的推廣普及度方面遠高於同行。另一個案例則是大潤發員工制服上均特別設計有一個小口袋，裡面則裝著一塊抹 布，方便員工隨時隨處發現髒的地方，及時將其消滅。這一建議也來自於大潤發的底層員工，後被採納全國推廣。
事實上，大潤發的底層員工薪水並無競爭力，其留人的秘訣在於一系列完備培訓以及晉升體系。大潤發規定門店管理幹部選拔的人事權在商品部等職能部門，而日常 的考核與管理的許可權又在門店，交叉考核避免某一個部門領導的好惡形成對人的偏見。黃的口頭禪則是：“員工是用來鼓勵的，而不是用來罵的。”
為了留住核心員工，黃明端本人宣導在內部實行全民持股。包括一線收銀員等，只要具備正式入職6個月的條件即可按照年薪的10％左右計算持股額度。目前，大潤發的員工持股比例逾9％，未來將把該數字提升到16％左右。
在最近一次公開露面中，黃明端談到這項引以為傲的激勵制度，他聲稱：“大潤發最值得一提的是企業文化，所有員工都是兄弟姐妹及合夥人的關係，員工不僅是夥計，也是主人公，這種企業文化是建立在超越勞工關係之上。”
你或許想問，什麼是黃明端本人眼中大潤發的成功秘訣？黃的答案異常樸素：一是設定目標，二是利用績效考核與激勵制度進行目標管理。如何做到這些？黃的建議 是，第一要競賽，大潤發無時無刻都在進行比賽；第二是集體表揚；第三是員工分紅的配股制度、期權和獎金等。曾在沃爾瑪工作8年的資深零售專家蔡景鐘回憶 說，黃明端在去年的零售連鎖業年會上做了一次演講，本來以為他會介紹大潤發為什麼如此成功，結果發現他用了很多篇幅和時間來介紹沃爾瑪的文化。“我發現他 對於沃爾瑪的文化很瞭解、很推崇，他學到了很多精髓。”蔡告訴《環球企業家》。
【大潤發的Know-How】
1 選址
總裁微服私訪，慎重選址，少有潛規則。
2004年至2008年，利用台資的曖昧身份打擦邊球，大潤發在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版。
每次新店都要考100分，要開成大潤發有史以來最好的門店。
2 低價
選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商。這些商品可比性不強，從而巧妙避開了與家樂福等正面競爭。
為保證低價，每店配備六至七人的快速查價小組，針對方圓5公里內的競爭對手做市場調查。競爭對手產品一變價，電腦系統就會自動更新該產品毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。依此，大潤發確保價格具有市場競爭力。
買斷政策。以某醬油產品為例，500毫升正常售價為每瓶8元，競爭對手售價為每瓶5至15元，大潤發以包貨的形式（一切費用全免且不退不換）將售價壓低至3.9元。讓顧客在可比較產品上形成大潤發低價的印象。
“KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。對大米、豬肉、水果等，儘量從供應源頭直接包下，以取得最好的價格、最優的貨源。
3 供應商關係
結成合作夥伴關係：向供應商提供服務與收取費用直接掛鉤，國內唯一。
不“壓榨”供應商：與之訂立共同成長計畫書式的購銷合同，批量培養有實力的供應商。
不“拖欠”供應商：有別業界兩三個月的賬期，大潤發儘量以最快速度給貨款。
不“為難”供應商。供應商不用考慮賄賂成本。
4 瞭解消費者
對顧客進行分類研究。
進行針對性的行銷。
5 採購
採購權：區域總部和總部都擁有，而不是像家樂福那樣徹底當地化，也不像沃爾瑪那樣全球供應商採購。保證價格透明。
採購體系：一般的零售企業，採購休閒食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以採購中關注的只能是品牌、進價、供應商實力等；而大潤發僅採購瓜子一項就會是一個團隊，他們知道全國各地瓜子的特點、生產成本、競爭的優勢與劣勢所在，保證優中選優。
6 店面陳列與服務
以寬敞明亮並具現代感的購物環境為主基調。在內部設計與佈局上，採用了“豐”字形的簡單購物路線，豐字中間的分隔號為幹道，橫線為商品分區，清楚地將商品種類標示在干支路線的醒目位置。
在入口、出口或者關鍵路線上設置美食街、主題餐廳、精品專櫃、兒童樂園等，讓顧客在購物之餘享受更多元的休閒服務。
部分分店依照當地顧客的生活習慣，特別規劃藥店，郵局，機動車、電動車和自行車的停車空間等。
為方便消費者，生鮮區域通常設在一樓。
最重視生鮮區的陳列和維護。
班車覆蓋面廣，在上海流行一句話：找到大潤發就能免費回家。
7 防損
為從內部把利潤摳出來，大潤發把損耗率與獎金掛鉤。每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發或扣除。如果有員工偷 吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。大潤發的損耗率一直控制在2‰到3‰，遠低於同業10‰的水準。每年可節省上億元。
8 學習與本土化
成功複製歐尚的營運經驗又迅速當地語系化，當年大潤發和歐尚合作之初，派出大量人員去歐尚學習，並且拷貝了後者所有的內部營運文檔。
將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區，每區設業務總經理，實施本地市場策略。
9 管理
分店業績即時查詢系統：是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對於許多量販店的每日結算系統，大潤發能做到即時數位管理，永遠處於上緊發條的狀態。
最重視神秘客制度和SGS超市服務標準，以實現外部客觀監督。
幹部以身作則，眾高層幾乎365天親力親為巡店。
10 員工關係
真正分享成果：全員持股，只要正式入職6個月即可按年薪10%計算持股額。
員工忠誠度很高：店長和高級主管流動率是零。店長以上高管基本從基層員工提拔。
高層理念：員工最重要，一個企業的成功要歸功於員工，失敗則是領導層的錯誤。
實行民主監督：“草根調查體系”讓最基層員工有權監督上級的操守。
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揭密大潤發
2011-08-10 00:46:33 作者：岳淼 王蔔 插畫：張彪 來源：環球企業家
內容導讀：中國規模最大、贏利能力最強且尚未有醜聞的這家連鎖零售商在華輕鬆擊敗了家樂福、沃爾瑪。它的教戰手冊卻是異常樸素。
大潤發中國區主席黃明端生來不喜歡製造聲勢。去年一個冰冷的冬日早晨，這位不愛張揚的超級買家悄然走進東北某個地級市的一處物業，幾乎沒有人注意到他。這 是典型的黃氏風格。黃明端原本對該地興趣不大，兩三年前，當地地產商曾經向大潤發推薦過一些地產項目，均被下屬直接否決，但直覺告訴他，這可能是個錯誤的 決定。為了瞭解該項目，他本人兩度私訪當地市場，而沒有驚動任何人—甚至連地產商都不知情。
結果是，黃很快拍板決定在此開設一間大潤發大賣場。原因很簡單：二三線城市的新興消費者的消費能力正在追趕一線城市，任何搶先進入的零售商都更有機會成為 本地顧客的購物天堂。從2004年開始，大潤發利用其台資身份在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版，這是其他外資門店無法做到的。
事實證明，黃明端賭對了。7月27日，注入大潤發和歐尚兩個品牌在大陸所有門店資產的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一個中國最大的零 售帝國龐然顯形—以門店數計，兩個品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪；去年銷售規模高達561.68億元，佔據大陸市場 12%的市場份額，高於沃爾瑪的11.2%、華潤創業的9.8%以及家樂福的8.1%；它亦是國內單店贏利最強的大賣場，2010年單店銷售額為3.23 億元。在過去三年，其營業額年複合增長率達21.8%。“家樂福以管理授權、區域靈活性制勝；沃爾瑪起步很高，以程式政策導向為王，大潤發則兼而有之。” 吉盛偉邦集團總裁兼傢俱村總經理、前家樂福華東區總經理楊孝全對《環球企業家》說。
黃明端是這一切的締造者。已過天命之年的黃清瘦有神，喜歡穿一身深色夾克，戴著金色方框眼鏡。從1996年臺灣潤泰集團成立大潤發流通事業股份有限公司以 來，從未有過零售管理經驗的黃即成為掌舵者。1997年大潤發在臺灣開出第一家店，次年在上海開出大陸市場的第一家店，在過去的14年裡，黃帶領大潤發從 一家簡陋的倉儲雜貨店，變成了令沃爾瑪、家樂福生畏的零售業巨頭。“本集團於往績記錄期間並未關閉任何綜合性大賣場。”高鑫零售在招股說明書中驕傲地寫 到。
“說他是大潤發的約伯斯一點都不為過，整個大潤發的權力結構就是圍繞Peter（黃明端英文名）轉的，他更是個工作狂。”一位熟悉大潤發的人士告訴《環球企業家》。
你肯定想知道這個神秘的中國零售冠軍是如何煉就的。事實上，機會對大潤發、家樂福和沃爾瑪都是均等的。據諮詢公司歐睿國際（Euromonitor）提供 的資料顯示，家庭百貨零售市場是中國最大的零售細分市場，去年總銷售額高達31680億元，約占零售總額的41%。2005年至2010年間，該市場以 8.9%的年複合增長率增長，預計未來5年還將保持9.1%的增長。同時，大賣場的在大陸市場的普及率遠低於成熟市場，以法、美為例，其百萬人口擁有的大 賣場數量分別高達25和12.3個，而在中國這個數字僅為2.4。
大潤發在2009年迎來大爆發。當年，大潤發（包括歐尚）營業收入即達454億元，佔據11.2%的市場份額，與沃爾瑪（包括好又多）持平，超過華潤創業 （9.8%）和家樂福（8.2%）。同時在單店銷售額方面已成第一。更值得關注的是，當沃爾瑪在中國深陷腐敗醜聞而導致多名高管離職之時，當家樂福在華因 虛標價簽事件、商品品質問題和關店風波而銳氣頓挫之時，大潤發則幾乎沒有出現過類似醜聞。
“他是一個能創造Dynasty（朝代）的人。”臺灣大潤發總經理魏正元評價黃明端。
“沒有菜鳥，也沒有慈善家”
黃明端並非大賣場老將。事實上，41歲前，黃幾乎從未逛過傳統市場、大賣場，此前他一直在潤泰紡織集團旗下的紡織廠做生產管理。1990年代末臺灣紡織業 日薄西山，潤泰集團開始尋求轉型擴大投資事業，轉向投資保險、金融事業（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業（如大潤發）。曾和黃明端同在潤紡工作的臺灣 科技大學企管系主任林丙輝回憶，黃對工作極為投入。黃在當生產中心主任時，常會半夜二三點起床巡視工廠。“大家都知道，有黃主任在，沒人敢混。”林丙輝 說。
創業初期，大潤發高層均無零售業經驗，但幾乎都有經營工廠的背景，工業化管理是大潤發與其他同業者最大的不同點。“工業其實更細化，一個零件是否合格有精准資料衡量，我們就運用這個理念實行累計誤差管理，精細化、標準化地管理。”一位大潤發內部人士稱。
由於具有工業地產的運作經驗，黃明端為大潤發開闢以租養店的模式。大潤發與其他大賣場的最大不同就在於其附屬的超大的商店街。黃明端發現，大賣場獨具的商 圈效應“開到哪裡哪裡就繁榮”，通過經營賣場所具備的充沛人流，大潤發可享受最大租金收益。以大潤發上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大於賣場， 一年租金的收入就超過1500萬元。
黃明端展現了驚人的學習能力。大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開到第三家門店的時候，黃在走訪國內大賣場後發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。於是馬上改變倉儲式銷售業態，轉換為大賣場經營模式。
牌桌上的贏家永遠是那種看准了就放手一搏的人。在創業早期，黃的標杆即是家樂福，從賣場設計、T型動線、貨架、陳列、堆貨甚至管理制度均源于家樂福。 2000年12月21日，潤泰集團與法國歐尚集團合資，共同在臺灣和大陸市場發展大潤發和歐尚品牌，黃抓住機會瘋狂學習歐尚的營運經驗。“當年大潤發可是 成群結隊地來學習歐尚，歐尚幾乎所有的內部營運文檔都被拷貝了。”一名大潤發內部員工告訴《環球企業家》。但在其日後的經營過程中，黃明端發展出了一套獨 有的經營模式：介於美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間的“均權制度”。
黃明端時常說的一句話就是：“沒有一件事比即時更重要。”關於運作效率，在大潤發裡流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。可是在沃爾瑪、家樂福等外資企業要先寫報告請示，等到國外總部評估同意後，鳥早就飛走了。
在門店管理方面，大潤發堪稱一個矛盾體。一方面門店不具有正常銷售商品的調價權，也不具有採購權，但在敏感性商品的價格方面，店長卻享有業內最自主的權力 —調整品類，可對敏感性商品進行競爭性調價，其內部將之稱為“堡壘商品”。“大潤發的市場策略非常激進，有攻擊性，因為外資門店經理的價格決定權有限，所 以現階段其價格戰的最終勝利者只有大潤發。”錦江麥德龍現購自運有限公司營運監督與資產保護總經理臧游對《環球企業家》說。
大潤發的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠商直供的、銷售量大（日均銷量大於300件）的、價格最低（別人無法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷區 天天便宜POP）的和季節性商品。黃明端要求對堡壘型商品志在必得，每一門店均設6到7人的市調小組，每日收集周邊方圓5公里內競爭者數千項常購商品價 格。在價格方面，大潤發頗具有進攻性，敏感性商品價格每天調價一次，即使虧損也在所不惜，產品一變價，IT系統就會自動更新該產品的毛利率。而毛利率則直 接與採購人員績效掛鉤，以刺激其低價採購。
黃明端給予門店充足的自由權。以肉製品為例，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉製品大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更 傾向於賣場現切現剁。大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者則希望切成片。
黃本人也曾因這類差異而領悟教訓。早期大潤發曾以為棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此總部會把在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣。但其實因為東北地區冬季供暖充足，結果商品並不暢銷。而原本存貨不足的冰激淩卻在冬天熱賣，銷量可達夏天的3倍。
大潤發尤為重視異常管理，例如缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、清倉商品、損耗管理等。為了實現基礎資料準確，門店每年至少有三次貨品大規模盤點，部門每週均 進行盤點，週一是百貨，週四是雜貨、生鮮和客服盤點。大潤發為店鋪配置了價格不菲的RF(移動商品掃描器)槍，每把價值約萬元，每次盤點，大潤發均有兩個 小組進入輪流盤點，而盤點員並不知曉自己RF槍上最終商品的掃描資料，兩組盤點資料結果僅有店長知曉。這就避免了盤點員的人為作弊。
在打造供應鏈條上，黃明端很在意零供之間的夥伴關係。在上海尚益企業管理諮詢有限公司總經理胡春才看來，要做到此點至少具備三個條件：第一，零售商主觀上願意把供應 商當作合作夥伴來對待，考慮到供應商的利益，按照雙贏的原則來處理問題。第二，零售商客觀上能夠為供應商創造價值，供應商在零售商那裡所獲得的投入產出比 不低於別處。第三，零售商持續改進自己的服務流程與服務的平臺，説明供應商不斷地提升商品的性價比與競爭力。胡認為大潤發比家樂福強的地方在於第一點，大 潤發不會對供應商竭澤而漁；而在第三點上大潤發比沃爾瑪強的地方在於，願意持續投入資源，去改進供應商的商品洞察力與研發能力，分享利益。
“後臺毛利不僅是進場費，還有返傭金等諸多形式，大潤發這方面與沃爾瑪、家樂福大同小異，這個行業沒有菜鳥，也沒有慈善家。所有利益完全取決於企業的競爭力。”楊孝全說。
大潤發不壓榨供應商。大潤發會與供應商訂立共同成長計畫書式的購銷合同，並和其一同製造低價的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費者需求調研、產品的設計、 原材料採購、品質管制、生產控制、物流配送、分銷促銷等方面進行聯動。2007年前後，當時市場上最便宜的電動車售價1200多元，大潤發發現廠家降價已 無空間，但調研資料分析發現，如果價格能夠降到1000元以內，銷售量一定會暴增。於是，大潤發挑選了最具實力亦最願意合作的廠商，派駐一名高級採購員進 駐該廠商，從產品設計、原材料選購、物流配送及周轉、生產控制、銷售環節把控等逐一環節進行考察。雙方聯動的結果是，降價是可能的，而且大潤發銷售毛利率 並不會降低。半年後，“999元電動車”拋向市場，引發巨大衝擊。其銷量從每月不到1000輛增加到了1萬多輛，三個月內銷售額高達3000多萬元。
消費者一定會對大潤發的廉價大米促銷印象深刻。大潤發一次進貨金額就高達數千萬元，其採購員經常刻意在全國尋找那些質優價廉但生產商資金周轉不暢的廠商，說服其平價出貨，這樣，大潤發可以拿到最低價格，生產商也能盤活資金，一舉兩得。
大潤發不拖欠供應商。有別業界兩三個月的賬期，大潤發儘量以最快速度結算貨款。只要手續合規，供應商當天即可提現。而且大潤發還會在節假日銷售高潮前，提 前支付貨款確保供應商足額供應。供應商商品在進入大潤發採購系統以後，無需花費人力物力到各門店去協調能否上貨架、陳列位置、陳列量等，商品自動進入門店 貨架並接受銷售評估，這種從商品到貨架間的直線型操作模式是提高效率、降低貨架空間機會成本損失的最有利的方式。
同時，大潤發也不為難供應商。供應商不用考慮賄賂成本。
“大潤發是一個可怕的競爭者。它幾乎沒有任何短板，每塊板都夯的很扎實。”一位前家樂福高管稱。三四年前，大潤發和沃爾瑪、家樂福在類似區域的門店銷售額 還旗鼓相當，但現在，沃爾瑪和家樂福單店大約只能達到大潤發的60-80%的銷售業績。如果大潤發在開店三年以上的沃爾瑪或家樂福門店2公里內開設新店， 現在大約可以搶走其一半的客流；而家樂福或沃爾瑪在大潤發的老店周圍2公里範圍內開店，則只能帶走約1/4至1/3的客流量，彼此的競爭力差距由此可見一 斑。
“回頭，再回頭”
黃明端剛到內地考察時驚訝地發現，內地消費者常會為一兩元的蠅頭小利，騎車數公里前來賣場排隊搶購。商超市場競爭激烈使得其忠誠度並不高，因此必須便宜制 勝。大潤發為此特意推出自有商品，以同等品質，便宜10%低價傾銷。“大潤發之所以能推行低價，與其獨特的採購體系、會員制促銷模式以及強大的IT後臺密 不可分。”OC&C戰略諮詢公司一位諮詢專家對《環球企業家》說。
其吸引人流的秘訣在於“除了顧客的錢不能賺，其他的錢都要賺”。大潤發一方面開源節流，上架費、贊助金、回饋金、貨款浮差、進場費等係數入帳，另一方面， 黃力推源頭採購模式，其最終目的不是為了壓低進貨成本，而是為了降低售價回饋顧客。黃認為：“只要讓顧客滿意，顧客就會回頭、再回頭。”
以大賣場最關鍵的貨品—生鮮類產品為例，大潤發價格普遍低於對手10%到20%。為了方便消費者，大潤發的生鮮區域通常會設在一樓，蔬菜水果陳列多為平攤 式的，需要補充的菜和水果就在貨架下面，理貨員可隨時補貨。大潤發蔬果科大約每個賣場均有十餘人，幾乎是同等賣場的兩倍，其核心工作就是補貨、整理、剔除 損耗產品或移到折價框內打折銷售。隨時補貨使得大潤發的蔬菜水果被亂翻的幾率只及其他賣場的20%到30%，生鮮商品破相的概率大大減小。
沃爾瑪、家樂福等則不同。其生鮮貨品比例小於大潤發，其次，不少門店的設置都是將百貨類區域放置在一樓，生鮮食品設在二樓。因為百貨類商品為非剛性需求產 品，銷售不如生鮮，人流不旺的超市多將百貨放在客人必經之地的一樓以拉升銷量，但這種佈局以增加生鮮必需品的難度為代價，不符合本土消費習慣。而中國門店 常常無力更改這一總部要求。
在採購方面，大潤發的採購體系分作全國總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分區。前者負責系統合同的簽訂，大約80%的採購通過其採購；後者負責單品 維護、銷售訂單以及日常管理工作。大潤發賣場基本價格體系是由新品進場時總部採購的進貨價格、競爭對手的零售價格、毛利以及廠商建議零售價確定。在新品上 市三個月內，價格多維持在設定點上，但過了新品期後，產品價格即不受總部控制，門店享受充足的自主權。
為了提高反應速度，大潤發一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。正常訂單每晚12:00由門店課長審核後由IT系統自動傳真至供應商。促銷和緊急訂單由門店課長手工直接下單。
最具價格殺傷力的產品就是印花商品（即超低價商品）。大潤發會將DM（郵寄商品目錄）推向當地會員。此外，大潤發還發展出“分群DM”的秘密武器，針對有小孩、養狗、養車等不同族群消費者，加送不同需求的專屬DM，將零售店從“大量行銷”時代向“精准行銷”過渡。
大潤發是中國零售業中會員制度起步最早、發展最完整的公司之一，時至今日已擁有超過1500萬名會員，會員體系的消費能力通常能占到大賣場1%至1.5% 營業額。“好的會員體能夠讓採購、銷售和倉庫都能看到顧客回饋。如果將大潤發的會員單品投資算作會員成本，這個體系通常會耗費營業額的2-3%。在家樂福 看來，會員體系是企業成本，但在大潤發看來這是利潤中心。”楊孝全說。
大潤發在會員制之上所開發的另一個殺手鐧就是紅利集點制度。這一制度通常用於獎勵忠誠顧客，可以讓消費者“自己決定特價商品”：會員重複購買同一商品時會 有九折紅利優惠。現在，大潤發已將該制度延伸至供應商一端。一般而言，供應商都會在淡季以特定贈品方式促銷，大潤發則鼓勵供應商將贈品改為向大潤發購買紅 利點數的方式。如此一來，消費者可以利用消費點數換取其最喜愛的產品，更容易刺激消費提升銷量。
這是一項一舉多得的生意。大潤發通過對供應商銷售其紅利點數，使得原本沒有價值的點數，能夠為大潤發賺取現金以補貼諸如半價商品的成本虧空。對於供應商而言，無需搭贈促銷品，亦大幅降低後臺工作量。
大潤發的免費班車線路制定亦完全基於會員消費資料採擷，在上海，其班車線路幾乎能覆蓋整個城市商圈。一旦會員消費，後臺的IT系統就能顯示這幾個商圈和線路的每天來客人數，然後根據人數增加班車的次數等。後臺系統還顯示顧客的消費高峰時段，便於超市進行司機排班調整。
在國內，多數大賣場由於成本原因多裁撤免費班車，但大潤發採取了逆流而上的策略。“班車是承載客流的關鍵要素，大約可以帶來30%的客流。”一名大潤發的店員稱。“低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發為此獨創了一套“KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。以生鮮類為例，大潤發採取直采模式以確保最低價。為了採購到充足的水蜜桃，大潤發甚至會包下無錫的整座水果山。
上海輔迅諮詢公司董事長、前家樂福店長王濤認為，與家樂福或者沃爾瑪相比，大潤發在成本控制、採購量及談判技術方面相差無幾。其低價形象的樹立得益於大潤發非常聰明地避開與家樂福正面競爭，採購比家樂福更為低端的產品以獲得低價。
假設家樂福在保暖內衣分類的核心價格點是200元/套，大潤發則選購其他品牌的內衣以保持核心價格點在120元/套。如此一來，顧客會明顯地感受到大潤發 的商品價格更低。OC&C戰略諮詢公司諮詢專家認為：“儘管所有的大賣場巨頭都聲稱是最低價，但是在具體形象樹立方面，大潤發卻是最成功的。”在 他看來，大潤發亦更善於選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商，此類商品可比性不強，消費者很難比較。
大潤發習慣以買斷生活必需品的方式大打價格戰。以某醬油供應商為例，其500毫升的醬油正常售價為每瓶8元，競爭者品項售價為每瓶5元，大潤發則以包貨 （一切費用全免且不退不換）的方式買斷經營，令其售價低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顧客對大潤發產生低價的印象。
“大潤發的定位是徹頭徹尾的老百姓超市，家樂福的定位是白領超市，因為歐美企業本身很強大，全球都是如此，因而不願以改變。歷史是經驗也是包袱。”楊孝全說。
“細節的被執行”
黃明端將大潤發賣場的基本功概括為FCCA。即Full（飽滿，商品的量感陳列）、Clean （清潔，設備、商品等邊邊角角的清潔）、Clear（標識清楚）、Atmosphere（商業氛圍的營造）。如果能做到這些，消費者停留的時間會有所加 長，購買的商品也會增加。黃為留住顧客構築了完整的系統。市調、商品價格品類的調整以及管道價格優勢可最大限度留住老顧客；免費班車、DM等會員定期的活 動可爭取到更多的新顧客。兩者之上，大潤發則用服務鞏固顧客關係。
黃將零售業的精髓概括為細節管理，其競爭力源於“細節的被執行”。大潤發將進場產品細分為9種狀態：正常銷售、新品試銷（2-3月試銷期)、新品決定期 （兩周）、策略性大宗商品、保留10天、季節性商品（禮盒等）、切貨商品（一次性商品、促銷裝、加量裝等）、進入刪除（有庫存、促銷以及特賣時開通）、刪 除商品。一些銷售不佳的產品會被列入黑名單，例如連續2-3月銷量排名在同類產品處於後20%的、發生3次以上訂單未到貨情形的。
在生鮮區域，綠葉菜採用噴霧的貨架，以增強量感與新鮮度。大潤發對抹布的清洗與消毒、冷藏櫃與冷凍櫃的恒溫設定、生熟食品的隔離與擺放、加工人員的穿戴與 操作等都作了詳細規定。比如，熟食炸油鍋每隔兩三個小時就要拿試紙測試一下游離脂肪酸的含量，一旦超標馬上換油。上架鮮肉每日由專人檢查陳列櫃的溫度至少 五次。
大潤發規定，收銀台在客流高峰時排隊不允許超過5人。為了實現這一點，大潤發特別訓練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。強大的IT系統可以自動生成每天、每週、每月的客流量曲線圖，便於店長對收銀員進行靈活排班。
門店業績即時查詢系統是大潤發的另一項秘技，即時資料管理可以使每個店長清晰看清自己所處的位置，使得各個門店處於上緊發條的狀態。只要有某一個數字低於 預期，黃即下令追蹤原因。他尤為關注價格，大潤發整體調價流程由黃本人親自審核，其內部審核與調價流程一般需兩周或一月。其決策並非拍腦袋，主要參看家樂 福、沃爾瑪、麥德龍等主要競爭者每一品類的價格標籤。
店鋪運營的最核心部門是“領航員系統”。這是一個由各店課長、經理、店總經理以及採購人員組成的5-10人的決策小組，這些成員定期開會，提前半年做商品 規劃以及品項確認，以消費者需求驅動採購。也因此，大潤發時常以特立獨行的姿態做出迥異于競爭對手的行動。例如大潤發是全臺灣第一個販賣動物內臟的大賣場 —當地領航員認為只有給消費者更多選擇才會有更多的競爭優勢。當意見相左時，大潤發的決策則以一線的品類課長意見為重，而非店長意見。
黃明端認為源頭採購策略務必要“低進低出”、絕非“低進高出”，這仰仗於採購團隊的專業度。以採購休閒食品類的蜜餞炒貨為例，一般的零售企業採購僅有一 人，其關注點只有品牌、進價、供應商的實力等表層的東西，而大潤發僅瓜子採購就有整整一個團隊，熟知全國各地瓜子的特點、成本、優勢與劣勢，因而有能力采 購到質優價廉的產品。
此外，黃還參照了百貨公司的服務標準。一項基本服務就是雨天，大潤發會派出大量店員為顧客撐傘，為停車棚的自行車蓋上膠套避免雨淋。在大潤發的員工辦公室 內，你經常可以看到這樣的標語：“嘴巴甜一點，理由少一點，脾氣小一點，腦袋靈一點，做事多一點，效率高一點，膽量大一點，行動快一點”、“合理的要求是 鍛煉，不合理的是磨練”。黃本人特別規定，客戶投訴三天內必須回應解決。
為了提高貨品回應速度，大潤發在大陸興建了四個自有周轉倉庫。“看一個超市想不想在中國長期發展，就看它建不建總倉。一個總倉的投入相當於一般零售企業 5-10年的利潤。”臧遊說。時至今日，有類似倉庫的大賣場巨頭多為外資巨頭，如沃爾瑪、樂購等，家樂福時至今日亦未有相關舉措。
不僅如此，大潤發還自建了汽車物流，這增強了供應鏈的反應速度，也減少了中小型供應商的負擔。大潤發網路配送系統與各個店鋪相連，總倉每天定期收到分店發 來的庫存以及訂單資訊，匯總之後，物流計畫部門會制定倉儲作業計畫、配貨計畫、批次計畫以及線路計畫。在貨物裝車同時，IT系統會自動算出包裝物、周轉箱 的門店使用清單。裝貨人以此核對差異。由於數量的高度準確性，門店驗貨時只需清點總的包裝數量即可。在業內，大賣場的淨利約在3％左右，而通過設立物流中 心，淨利就能相差0.5％至1％。楊孝全認為其空間最高可達1.5%。
“在大潤發，你幾乎不用動腦子，因為所有的管理要素都已經被表格化了。”薑昆鵬，一位曾在大潤發工作超過四年的中層管理者告訴《環球企業家》。管理的秘訣 就是讓資料說話。對於賣場的中層課長來說，其商品管理考核涉及的關鍵數字包括缺貨、負庫存、負毛利、滯銷、SKU、庫存天數、庫存金額等，業績管理考核包 含預算、業績、達成率、去年業績、進步率、毛利額、去年毛利額、進步率、客單價等。一旦業績達成率低於90%且考試未能通過，這些待晉升者半年內即不得晉 升。
為嚴格自律，大潤發超市花錢雇用國際著名的SGS－CSTC通標標準技術服務公司為自己打分。SGS每月都會派人突然造訪，檢查員工衛生、清洗消毒、溫度控制、微生物檢測等八大項100多小項，口罩戴歪都會成為不合格記錄被上報到總部。
這些“神秘客”的工作內容非常縝密，在大潤發的服務標準話語系統中，要求這樣說：“您好，請出示您的會員卡”，私訪中沒有說“您”就不行；衛生間有水漬，廣場紙屑不允許超過5處。
在門店前端，大潤發設計一種將損耗率與獎金掛鉤的制度。每個門店發放季度獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距。如有員工有惡意損耗的情形，全 店員工的獎金都將受影響，從而促進其內部互相監督。僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰到3‰，遠低於同業10‰的水準，僅此一項每年即可節約數億 元。
對賣場而言，損耗最大的一項為顧客遺棄或收銀台無法結帳的“孤兒商品”。大潤發分店均有一名值班課員，此人佩戴醒目的黃色鴨舌帽負責收集這些孤兒商品。負 責回收商品的小組被稱為"向日葵小組"，分管生鮮、雜貨、百貨的組員配戴紅色鴨舌帽。這一收集活動從9:30一直持續到21:30，共計九次。
“大潤發對缺貨的管理是我所見過的所有賣場最重視的，雜貨項中要求98.8%以上的商品不能缺貨。”一位曾擔任過大潤發全國雜貨採購高管的管理者稱。缺貨管理的重中之重就是雜貨，這不僅因為其業績占比高，還因為其商品都是快速消費品，因此對廠商的控制也非常重要。
在大潤發全國門店，每個門店均有一名IT系統員工每天早上6:30分上班，每天列印超過一尺厚的報表，這些報表經過細緻裝訂轉交給採購，營運，客服（收貨 和會員卡管理），後勤等責任人，店鋪運營完全通過系統的各種報表來提醒和稽核。知情者稱物美集團董事長吳堅忠曾對大潤發的IT系統讚不絕口，曾重金挖人希 望將其一整套系統複製到物美。
對於內行人來說，單從一個小小的貨品標籤上就不難看出大潤發緣何超過家樂福、沃爾瑪而成為大賣場冠軍。對商品進行精細分類是大潤發店鋪提升坪效比的基礎。其價格標籤資訊頗為強大，不僅包含商品的排面管理，還包含庫存管理、時間管理、商品分類及具體商品資訊等。例如其標籤有諸如1:1:20這類數字代碼，意思是陳列排面數為1，陳列層數為1，必須由外至內陳列20袋。如果商品庫存低於20則意味著無法滿足陳列要求。
這些簡單的資料包含了高深的店鋪管理知識。
首先，數字代碼可以計算商品的排面是不是合理。如果把100天才銷售1個的商品陳列成100個的結果是浪費排面。反之，每天銷售100個的商品陳列成10個，那意味著每天至少補貨10次，過高的頻率可能造成補貨不及時。
“員工是用來鼓勵的，不是用來罵的”
“大潤發的經營策略其實很簡單，就是製造一個成功的模式，然後不斷地複製、擴散。”一名大潤發店長說。而標準可複製性是快速開店並取得成功的關鍵。大潤發 採用了“豐”字形的簡單購物路線，中間的分隔號為幹道，橫線為商品分區，清楚地將商品種類標示在干支路線的醒目位置，賣場佈局、動線設計和品類位置均別無二 致。
為了促進新店的成長，大潤發首先會派公司最有經驗的店長去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作一開始就處在一個很高的水準上。
零售業的兩大難題是禮貌用語和環境衛生，大潤發以特有的方式解決。一位浙江大潤發門店店長發現員工開口對顧客說“歡迎光臨”非常困難，原因在於店員不好意 思開口，於是他每天會選兩個時段在店裡轉，只要發現有員工沒有說“歡迎光臨”，就要求其跟隨其後一起喊“歡迎光臨”影響其他的同事，這被內部戲稱為“毛毛 蟲”運動。類似的人性化遊戲使得大潤發在禮貌用語的推廣普及度方面遠高於同行。另一個案例則是大潤發員工制服上均特別設計有一個小口袋，裡面則裝著一塊抹 布，方便員工隨時隨處發現髒的地方，及時將其消滅。這一建議也來自於大潤發的底層員工，後被採納全國推廣。
事實上，大潤發的底層員工薪水並無競爭力，其留人的秘訣在於一系列完備培訓以及晉升體系。大潤發規定門店管理幹部選拔的人事權在商品部等職能部門，而日常 的考核與管理的許可權又在門店，交叉考核避免某一個部門領導的好惡形成對人的偏見。黃的口頭禪則是：“員工是用來鼓勵的，而不是用來罵的。”
為了留住核心員工，黃明端本人宣導在內部實行全民持股。包括一線收銀員等，只要具備正式入職6個月的條件即可按照年薪的10％左右計算持股額度。目前，大潤發的員工持股比例逾9％，未來將把該數字提升到16％左右。
在最近一次公開露面中，黃明端談到這項引以為傲的激勵制度，他聲稱：“大潤發最值得一提的是企業文化，所有員工都是兄弟姐妹及合夥人的關係，員工不僅是夥計，也是主人公，這種企業文化是建立在超越勞工關係之上。”
你或許想問，什麼是黃明端本人眼中大潤發的成功秘訣？黃的答案異常樸素：一是設定目標，二是利用績效考核與激勵制度進行目標管理。如何做到這些？黃的建議 是，第一要競賽，大潤發無時無刻都在進行比賽；第二是集體表揚；第三是員工分紅的配股制度、期權和獎金等。曾在沃爾瑪工作8年的資深零售專家蔡景鐘回憶 說，黃明端在去年的零售連鎖業年會上做了一次演講，本來以為他會介紹大潤發為什麼如此成功，結果發現他用了很多篇幅和時間來介紹沃爾瑪的文化。“我發現他 對於沃爾瑪的文化很瞭解、很推崇，他學到了很多精髓。”蔡告訴《環球企業家》。
【大潤發的Know-How】
1 選址
總裁微服私訪，慎重選址，少有潛規則。
2004年至2008年，利用台資的曖昧身份打擦邊球，大潤發在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版。
每次新店都要考100分，要開成大潤發有史以來最好的門店。
2 低價
選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商。這些商品可比性不強，從而巧妙避開了與家樂福等正面競爭。
為保證低價，每店配備六至七人的快速查價小組，針對方圓5公里內的競爭對手做市場調查。競爭對手產品一變價，電腦系統就會自動更新該產品毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。依此，大潤發確保價格具有市場競爭力。
買斷政策。以某醬油產品為例，500毫升正常售價為每瓶8元，競爭對手售價為每瓶5至15元，大潤發以包貨的形式（一切費用全免且不退不換）將售價壓低至3.9元。讓顧客在可比較產品上形成大潤發低價的印象。
“KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。對大米、豬肉、水果等，儘量從供應源頭直接包下，以取得最好的價格、最優的貨源。
3 供應商關係
結成合作夥伴關係：向供應商提供服務與收取費用直接掛鉤，國內唯一。
不“壓榨”供應商：與之訂立共同成長計畫書式的購銷合同，批量培養有實力的供應商。
不“拖欠”供應商：有別業界兩三個月的賬期，大潤發儘量以最快速度給貨款。
不“為難”供應商。供應商不用考慮賄賂成本。
4 瞭解消費者
對顧客進行分類研究。
進行針對性的行銷。
5 採購
採購權：區域總部和總部都擁有，而不是像家樂福那樣徹底當地化，也不像沃爾瑪那樣全球供應商採購。保證價格透明。
採購體系：一般的零售企業，採購休閒食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以採購中關注的只能是品牌、進價、供應商實力等；而大潤發僅採購瓜子一項就會是一個團隊，他們知道全國各地瓜子的特點、生產成本、競爭的優勢與劣勢所在，保證優中選優。
6 店面陳列與服務
以寬敞明亮並具現代感的購物環境為主基調。在內部設計與佈局上，採用了“豐”字形的簡單購物路線，豐字中間的分隔號為幹道，橫線為商品分區，清楚地將商品種類標示在干支路線的醒目位置。
在入口、出口或者關鍵路線上設置美食街、主題餐廳、精品專櫃、兒童樂園等，讓顧客在購物之餘享受更多元的休閒服務。
部分分店依照當地顧客的生活習慣，特別規劃藥店，郵局，機動車、電動車和自行車的停車空間等。
為方便消費者，生鮮區域通常設在一樓。
最重視生鮮區的陳列和維護。
班車覆蓋面廣，在上海流行一句話：找到大潤發就能免費回家。
7 防損
為從內部把利潤摳出來，大潤發把損耗率與獎金掛鉤。每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發或扣除。如果有員工偷 吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。大潤發的損耗率一直控制在2‰到3‰，遠低於同業10‰的水準。每年可節省上億元。
8 學習與本土化
成功複製歐尚的營運經驗又迅速當地語系化，當年大潤發和歐尚合作之初，派出大量人員去歐尚學習，並且拷貝了後者所有的內部營運文檔。
將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區，每區設業務總經理，實施本地市場策略。
9 管理
分店業績即時查詢系統：是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對於許多量販店的每日結算系統，大潤發能做到即時數位管理，永遠處於上緊發條的狀態。
最重視神秘客制度和SGS超市服務標準，以實現外部客觀監督。
幹部以身作則，眾高層幾乎365天親力親為巡店。
10 員工關係
真正分享成果：全員持股，只要正式入職6個月即可按年薪10%計算持股額。
員工忠誠度很高：店長和高級主管流動率是零。店長以上高管基本從基層員工提拔。
高層理念：員工最重要，一個企業的成功要歸功於員工，失敗則是領導層的錯誤。
實行民主監督：“草根調查體系”讓最基層員工有權監督上級的操守。
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